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从“做宽”到“做深”,门窗行业迎来深度变革的关键时期!

2020已经过去了9个月,这9个月所发生的事是过去不曾想过的。对于门窗企业和经销商来说,今年的经营更加困难,要解决这些困难需要我们从思维和方法进行双重突破。

首先我们需要建立一个认知:好做的事情已经没有,剩下的都要凭本事了!

有人马上就要反驳,凭本事?难道我现在不是凭本事在做事吗?我白手起家,从无到有,从小到大,打下了如此江山,说我不是凭本事?

我真觉得绝大多数人取得的成绩不完全是靠自己的本事,而是靠运气和先机,我自己也是这样的。为什么这么说呢?扪心自问,你真的懂产品吗?你真的了解你的用户吗?你真的懂管理吗?你真的懂经营战略吗?

针对这样一个认知事实,我今天想启发性地跟大家交流两件事情:后疫情时代的机会在哪里?厂家和经销商各自靠什么本事?

为什么说,好做的事情都没有了

现在的生意不好做,不是我们变笨了,相反我们每个人比以前更聪明,而是因为行情发生了变化。我们来看一组数字:近十年时间中国GDP增长情况:201010.6%20137.8% 20157.0%20186.6%20196.1%2020年预计2-5%,增幅以3%以内的幅度逐年下降,非专业人士可能并没有关注到它带来的影响。那我再给你们做两组数字比较:提取2013年增幅7.8%,如果以7.8%增长比例连续五年增长,整体增幅是45.58%;假设2020最终的GDP增幅是4%,我再提取这4%连续增长五年,整体增幅是21.66%

也就是说在初始值一样的情况下,以7.8%4%的增幅连续增长五年,后者比前者减少了约24%的增幅。也可以认为后者比前者的经济环境中,每五年市场难度就会增加了24%

从“做宽”到“做深”,门窗行业迎来深度变革的关键时期!

你看,我们的大环境发生了变化,以前这个蛋糕在膨胀,我们只需要参与其中,也能或多或少分得一点蛋糕。再打一个比方,你在一架快速上升的电梯中,步子迈得大一点还是小一点差别不大。但是如果电梯自己慢下来,你需要多挪几步才能达到之前的上升速度。

生意不好做,还有一个原因是消费端。消费者的要求高了,消费者没有那么好忽悠,消费者迫切需要用点好的,消费升级了。也有人说现在消费降级。其实消费升级和消费降级都是同一件事,是对生产者的要求越来越高,产品要好、价格要便宜、服务要贴心、货期要快速等等,这就是现状。但是这些活不是每个人都能做得好,好做的事情都没有了,剩下的都是硬骨头。

总结来说:盘子变小,客户要求高了,水平一般的选手越来越玩不转。

聚焦,做少不做多

经营难度大,消费者的要求高,那要在市场上拥有自己的位置,其中有一个途径和方法是做少不做多,要学会聚焦!

很多人没有想明白一个道理,其实将资金、资源和注意力集中到一件事情上,更容易做到专业,也更容易得到客户的信任,而且有中国这个大市场在,聚焦之后根本就不用担心生意会变小。做一把木梳子可以做成一家上市公司,做馒头可以做成一家上市公司,在我们家居行业,做一把按摩椅也可以做成一家上市公司。尤其在现今互联网的时代,更是越专越能红!

为什么我们很多人不愿意聚焦?主要的原因是很多人看不清楚趋势,对自己的产品、行业走向没有信心,不知道消费者要什么。就可能不经思考地选择,多做一些,想着总有一款是市场需要,但实际事与愿违。

回归钻研产品和服务

除了聚焦的经营思想,我们还需要将关注力重新回到产品和服务上来,这是个很虚幻的时代,是营销泛滥的时代,大家都希望赚快钱,都习惯用嘴巴解决问题,都不太愿意琢磨产品,这里的产品包括服务。

有人可能并不认同,觉得自己也非常重视产品。我试问一下,在我们门窗行业是一个销售总监的收入更高,还是一个产品总监的收入更高?更不要说很多厂家没有产品总监。销售重要也没有错,毕竟创收部门,但是产品最起码也是同等重要。

门窗厂商怎么将服务做深

上面说到要聚焦,要回到产品。那我们富轩门窗怎么回到产品?怎么将产品和服务做深?一是做好实体产品,就是我们工厂里和展厅里的实体产品。另外是要做好虚拟产品,就是要做好对经销商的服务体系。

关于实体产品,我在上面已经说到,市面上有很多产品都只有60-80分的水平,但是能真正体现竞争力的是另外的20分。要在这20分中每取得多一分,其难度比前面80分中的每一分获取要大10倍不止,每一分都是对产品精神的考验。

我这里着重说一下厂商对经销商的服务体系,它其实是属于厂商的虚拟产品。对于绝大多数的厂商来说,你的第一客户不是买你产品的人,而是卖你产品的人,是经销商。服务好经销商,将经销商成功作为另外一个产品和服务。

终端市场竞争大,经销商单枪匹马搞不定,需要品牌成为经销商的大后方,否则你招再多经销商也没有用。另外还有一点,你的能力必须跟经销商形成互补,有相互的促进,双方才存在不可或缺的价值。

有些品牌只想着招最牛的经销商,这种捡现成的思想就是投机主义,且不说这种最牛的经销商招不招得到,就算招到了,也不会稳定,因为经销商能力太强,他加盟哪个品牌,跟谁合作主动权在他自己手上,厂商没有话语权,不能形成能力互补,只有互补型的厂、商合作才长久,才是厂商的真正竞争力。

对经销商的服务体系包括哪些方面呢?我仅以我的认知做几点建议:

1、产品组合设计

设计符合经销商门店销售的产品组合,有引流型产品、盈利型产品。根据品类和厂商能力的不同,厂家还可以设立长尾型产品。特别是引流型产品非常重要,很多品牌没有这个概念,只有盈利性产品,导致终端获客比较困难,大部分厂家的做法是就提供单一的产品给经销商,随便你们怎么卖,这种做法在以后越来越行不通。

2、营销内容输出

经销商门店自然客流越来越少,对营销内容的要求就越来越高,比如一篇软文,一个案例分析,一个节日营销活动,而这些对某个经销商单独操作的难度是非常高的。所以可以厂商输出内容,经销商复制执行,营销内容的输出非常能够体现品牌对经销商的价值。

3、店员管理输出

这里说的店员管理包括但是不局限店员的培训,是从招人、培训、绩效管理到员工职业发展规划的全过程。这方面现在是经销商比较头疼的问题之一,招人、留人对一般经销商来说是无从下手。

4、客户管理输出

很多门窗经销商,都没有系统的客户管理,但现在传统的越来越难。经销商不能管理好客户、提升客户的体验、加强客户的转化率、提升客户转介绍的比例,那就缺乏市场竞争力。对于经销商来说,他们要进行客户的全生命周期的管理,建立客户关系。这些现在是新课题,但参照其他行业,相信在不久的将来,它一定是我们门窗渠道的基本功。

关于经销商服务体系要列举的内容还有很多,比如店面形象管理,设计服务内容输出等等。

其中有一个关键问题,以上所有的项目都要通过互联网的手段,有数字化、在线化的承载,否则效率很低,效果也不好。关于数字化、在线化希望以后还有机会跟大家进行专题探讨。

以上是品牌厂商应该有的认知升级,你的产品和服务包括:实体产品+经销商服务体系,在经销商服务体系方面提升权重,是厂商新的竞争力所在。

经销商怎么将服务做深

先跟大家分享一个案例,海底捞的服务是这样的:

在海底捞就餐一般要排队,排队时免费提供修指甲等服务;就餐过程中,不知不觉服务员小哥小妹就跟你唠起嗑,你发现他的服务员特别有讲相声的潜质;就餐结束后你家小朋友突然说我还要吃西瓜,服务员就马上说我到后厨看看还有没有西瓜,之后就免费给你打包好一整个西瓜让你拿回去吃;甚至服务员还有权给你全桌免单。

很多人有去过海底捞,也体验过这些服务,但大家有没有想过这是一个怎样的生意逻辑?

我来分析一下,我觉得海底捞之所以推出这样的无底线服务也是没办法中的办法,因为火锅这个产品消费者无感知,特别是川味火锅,ABC家三家火锅店,各家的味道都是差不多的,基本没有差别。那针对这种没有差别的产品怎么建立品牌感知,怎么建立口碑?他们的策略是:感官转移!让可感知的东西来带动不容易感知的东西。

火锅没有感知,但是修指甲是有感知的,送西瓜是有感知的,也容易形成口碑。与其说海底捞的产品是火锅,还不如说他的产品是惊喜,或者说是火锅+惊喜,客户其实是为火锅和修指甲、讲段子、送西瓜等惊喜买单,其实就是为体验买单,否则怎么那么多人选择海底捞而不是更便宜的火锅呢?

从火锅回到我们门窗产品,是不是也有类似之处,消费者对门窗产品质量的好坏其实也是无感的,对于环保不环保,他只是觉得很重要,但是无感。那我们就需要用更多客户有感的服务来带动无感的产品,提升客户的体验,达成好的交付和口碑,提升客户的转介绍率。

重要的事情说三遍,客户转介绍率非常重要,非常重要,非常重要

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