对于我国的门窗行业而言，持续多年的爆发式成长期已经一去不返，门窗行业如今已经走到了历史的十字路口，后退、犹豫或畏缩是没有出路的,必须化挑战为机遇。

      门窗行业传统型代理商还大量存在，但一些大型代理商正在向品牌运营商转变。品牌运营商到底与传统型代理商有何不同?传统型的门窗代理商向品牌运营商转变到底需要克服哪些困难?又该如何克服呢?

       何谓品牌运营商

       从品牌发展深度看，品牌运营商分为两类：依托知名厂家品牌和创造自己的延伸品牌。传统代理商向品牌运营商转变则是一种长时间积累的结果。传统代理商是从赚取利差的批发商或坐商开始发展起来的。从品牌发展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即产品品牌和自有品牌，但更高层次的品牌运营商是让所代理的产品品牌依托在自己的品牌上，即创造自己的品牌。目前，在中国门窗市场中，油漆堡、涂图坊等大型代理商品牌正在向更高层次发展。

       如何从传统代理商像品牌运营商转变?

      传统型门窗代理商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型代理商是做生意，品牌运营商是做事业”。传统型代理商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型代理商主要是为战术而战术，而传统型代理商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢?

       明晰自身定位

      传统型门窗代理商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的代理商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的代理商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。

      处理好内部关系

      门窗代理商老板要学会尊重下属员工。在中小型门窗代理商企业里，代理商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。代理商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。

      门窗代理商转型的关键是要不断提高运营能力和管理水平，按企业化、专业化、品牌化、市场化来运营代理商实体，并积极探索创新盈利模式。固守传统的营销发展模式和陈旧经验的代理商正不断被市场淘汰，而寻求创新成为代理商恒久不变的法则。作为最贴近门窗消费者的终端渠道控制者，标准化的管理流程和服务流程是他们未来的核心竞争力。